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作为一名会计师，在大公司工作和在小公司工作肯定是不一样的。 华为被称为抖音（），很多会计师都想进入华为。
那么，在华为做会计是一种怎样的体验呢？
在华为做会计是一种怎样的体验？
在招聘网站上查看华为会计师的薪资待遇，发现华为在北京、上海、深圳的基本要价都在15000以上，其他地方还有小幅折扣。
为了寻求其他利益，华为在东莞松山湖投资100亿，为员工建造了12个欧洲小镇。
华为项目占地1900亩，总建筑面积126.7万平方米。 华为大学、研发中心、中试中心等终端业务近3万名员工已搬迁至此。 “员工宿舍”仿照牛津、温德米尔、卢森堡、布鲁日等12个欧洲小镇建造。 他们还专门从瑞士引进了小火车，让你可以乘坐小火车环游欧洲。
想到在华为工作的财务人员可以在这样的小镇工作，还可以乘坐小火车去各种欧式咖啡馆，吃各种美食，卡文老师很羡慕！
华为会留下什么样的金融人？
根据华为CFO孟晚舟（任正非之女）在2017年华为内部新年致辞中披露的细节：
1、华为财务团队现有数百名来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生；
2、仅合同一项，全球就有1500个项目财务跟进；
3. 目前，每年平均报销员工费用约120万。 员工自行报销时，机器按照既定规则直接生成记账凭证；
4、98个国家746个账户互联，支付指令可在2分钟内传送至全球任何开户银行。 支付准确率比银行高100倍以上；
5、全球实施的RFID物联网资产管理解决方案目前覆盖52个国家、2,382个场馆、14万项固定资产。 需要管理的固定资产上贴有RFID标签，每5分钟自动上报位置信息，每天更新固定资产的使用负荷（或闲置情况）；
6、经营现金流已实现12个月滚动预测。 从历史数据拟合来看，已在170个国家实现销售，营收规模约800亿美元，年现金结算量约4000亿美元，最小偏差仅800万美元；
7、“付费工匠”高峰期，每天需要盖3000个印章，每15秒必须盖一个印章，免得端着饭碗的手不停地颤抖。 然而，就是在如此高的强度和压力下，十几年来财务人员却无一失误地支付了数千亿资金。
任正非对财务人员的4点要求
做一个高薪的华为财务人，没那么容易！ 此前，任正非发布13号文件，描述了更高的财务要求：
任正非在财务部员工座谈会上的讲话
2018 年 1 月 16 日
三十年来，财经取得了巨大成就，感谢大家的努力。 财务是企业的基础。 这个金融不仅仅指金融。 “经济”是指除技术方向外的所有经济活动，包括供应链、行政、物流、后勤、基础设施、研发等。希望金融体系从财务管理走向名副其实的财务管理，融入项目，融入业务，夯实基础，横向纵向衔接。
1、金融在经向管理方面已经是世界一流的，需要加强纬向管理的优化。 同时，要着力夯实基础，让优秀管理不断下沉，深入现场解决问题，在战斗中赋能于人。
财务管理部下一步的改革不是追求我们成为世界第一或者世界第二的财务水平的目标，而是建立最适合企业经营的财务能力，为我们打下坚实的基础。 有了底座，高楼就能拔地而起。
我们要夯实金融基础，而不仅仅是金融基础。 您必须了解您所承担的重要责任。 所有对业务不熟悉的财务人员一定要花时间学习业务。 所有业务人员必须懂得财务基础，这样才能把纬纱管理做好。 纬线的连接将加快我们的运作效率。 只有知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务，才能深刻理解金融服务的意义。
面对客户需求，金融必须变得更加务实。 建议各位财务人员在休假时有两个体会：
我第一次乘坐“深圳到北京”的高铁往返。 北京到深圳的高铁有多少个管理点？ 为什么到了深圳却一点感觉都没有？ 金融也要成为高铁，让别人感觉不到金融在被管理，但实际上却安全地让业务快速通过。
第二次，看看从东京到京都站的七层地铁站。 从高铁换乘高铁仅需几分钟。 反复去转转，感受一下。 除了进程跑得快之外，结点也应该跑得快。 财务是一项确定性工作。 把简单留给别人，把复杂留给自己。 复杂的工作可以使用人工智能方法来解决。
2、业务人员必须懂财务，财务人员必须懂业务，才能形成强有力的具体体系。
一线服务工程师懂配置、懂工程……在很多方面，他们和我们一起攀登过冰天雪地。 为什么不让他们中的一些人转行担任项目会计经理呢？ 有的人从优秀的会计经理到预算经理，再到计划管理，不就是项目老总吗？ 即使你只是一名会计经理，你还可以再工作20年。 当然，财务人员也可以承担这个责任。 这群有实践经验的人正在走向金融。 有金融背景的PFC，应该在金融经验方面丰富自己的业务经验，螺旋式上升。
商业螺旋上升到金融，金融螺旋上升到商业，机构螺旋下降，基层螺旋上升。 这种螺旋运动使我们能够形成一个非常坚固的混凝土系统。
3.加强金融维度能力建设，牵头培养一批金融场景专家。
场景工程师不仅仅存在于销售领域，在技术领域、财务领域也能找到场景工程师。
一个组织的良好运作，既需要“全科医生”，又需要“专家”。 “专才”就是我们所说的各个金融专业领域的建设，在原来的方向上继续补充能力和团队。 这是经度，在垂直方向上展开； “全科医生”贴近作战组织，提供支持的BP金融，这就是纬度，实现平行方向的垂直整合。 财经各维度能力积累还不够，必须加强。
4、财务秘书处充分听取各方对内部管理的批评和需求，努力构筑良好的能力基础，服务好业务。 努力建设良好的财务流程IT数据库。 秘书处是财务管理部的独立部门。
一是问题投诉。 财务秘书处仅受理公司内各单位或个人有关财务问题的投诉。 若属于财务运营范围，首问负责，CFO办公室闭环解决问题并落实； 不属于金融业务范围的，将移送相应责任部门处理，并将移送信息告知投诉人。 秘书处明确投诉内容的规范要求，让投诉人明确具体事件、流程要点、授权行使等，以及遇到的困难和需要解决的措施。 投诉的澄清有利于问题排查和解决，支持局长快速定位各地问题。 秘书处组织相关部门对投诉问题进行充分的专业讨论，并提出解决方案或改进建议。 决策路径不变，解决方案、优化改进等均根据现有决策路径确定。
秘书处的价值在于“以点带面”推动改进。 投诉闭环并不是最终目的。 这只是一个解决问题的过程。 通过这个解决问题的过程，必须找出类似事件的制度建设中的缺陷，从而推动操作方法、操作流程甚至授权和政策指示的改进。
二是区域金融专业能力建设。 各种专业金融机构的能力已经非常强了。 薄弱环节是各级业务CFO的综合财务能力。 他们直接面对前线。 最重要的是提高综合财务能力。
区域财务人员赋能应基于场景化解决方案。 他们不需要了解太多的金融知识点，但需要知道如何将金融知识点聚合成综合能力来支撑运营。 这就是我们要打造的“全科医生”。
为金融赋能，可以邀请业务人员参与。 金融必须懂业务，业务也必须懂金融。 为业务赋能，还邀请财务人员参与。 我们需要设计“全科试卷”，以考试促学。 商业和金融的分数要求可能不同。 您必须了解金融和商业。 这是我们对首席官的期望和要求。 。 通过将财务技能和业务知识相结合，业务和财务主管可以更有效地行使权力。
三是金融战略储备队伍建设：通过储备队伍建设，打造更高层次的B角，及时补充到改革重点。 通过考试推动培训，包括对预备队成员任职的业务知识和实践经验的考试。 预备队学员必须通过责任考核，不符合标准的员工不能进入预备队。
提交材料：董事会成员、监事会成员
主要交付：全体员工，全部向公众开放
2018 年 1 月 27 日
看完任正非对财务人员、财务人的以下要求，你还敢说自己牛逼吗？
任正非不止一次提到对财务人员的四点要求：
1、财务人员不懂业务，只能提供低价值的会计服务；
2. 财务必须有自我激励，渴望进步和成长；
3、没有项目管理经验的财务人员不可能成长为CFO；
4. 一位称职的CFO应该做好接任CEO的准备。
一句话概括，财务人员要融入业务。
融入业务，提升服务
在华为的组织架构中，财务系统是一个独立的部门，集中管理公司所有财务人员。 华为整个财务职能大致分为三个部分：会计（账务）、财务管理、审计监控（内部审计）。 只有确保会计和内部审计的财务数据足够准确，才能做出财务管理决策。 值得信赖。
华为财务系统架构图
什么是低价值会计服务？
很多人可能会说，这不是指会计吗？ 会计是事后记录，简单且重复。 会计职位的可替代性很强。 未来会计可能会变得越来越低端。 甚至有人预测，人工智能兴起后，记账可能会由系统自动完成，不需要会计师来做。
会计师要想增值，就需要转身，实现从会计会计向管理会计的转变。 说白了，会计工作要服务于企业管理、服务于业务、服务于一线运营。
渴望进步，渴望成长
这一要求适用于任何职业的从业者，但对会计师来说可能更严格。 会计工作一直在变化。 制度在变化，标准在变化，税法也在变化。 在变革的过程中，会计师需要不断学习、调整、适应。 会计师一生需要不断学习专业知识。
仅仅学习会计专业知识就足够了吗？ 显然还不够。 实现财务会计向管理会计的转变，我们还需要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……学习要主动。 这些学习一方面是为了开阔我们的视野，另一方面是为了让我们能够融入业务。 。
对于女儿孟晚舟掌管的财务体系，任正非强烈渴望女儿的成长、财务的成长、财务价值的体现！
积累项目管理经验
为什么任先生如此看重金融项目管理经验？
对于抖音（）这样的公司来说，财务分工非常细致，每个岗位接触到的工作几乎都是零碎的。 碎片化工作虽然容易做好，但很难窥见财务工作的全貌。
如果你想对财务工作有一个完整的了解，最好是全面参与一个项目，这样可以让你在最短的时间内了解公司的业务运作情况。 因为一个项目周期反映了一个公司业务运营的全过程。
参与项目管理可以培养财务人员的整体视野，让他们从一个新的高度俯瞰公司的业务运营。
CFO 达到 CEO 品质
欧美企业中有一种说法，CFO是接替CEO最有力的人选。 CFO站在业务的末端，可以俯瞰整个公司的管理层。 欧美人认为CFO接替CEO是理所当然的。
如果把这个要求放在国内企业身上，我们总觉得CFO缺什么？ 欧美企业强调制度和流程控制，而国内企业不仅注重显性规则，还注重隐性规则和亚文化。 大部分CFO都拘泥于自己的专业技能，缺乏应对潜规则的智慧。 当制度没有权力时，由CFO接替CEO，这有明显的弊端。
任总提出了CFO随时接替CEO的要求。 一方面，他要求华为的CFO有CEO的潜质，另一方面，他要求对华为的制度和内控有信心。
任总对财务人员的四点要求可以用一句话来概括：财务人员要懂业务。
将财务融入业务是华为对财务人员的基本要求。 为此，华为甚至制定了财务干部和业务干部的双向交流计划。
财务干部要懂业务，业务干部要懂财务管理。 有序开展金融、商务干部交流和住宿工作。 金融必须懂业务，业务也必须懂金融。 只有结构具体的作战组织，才能高效、及时、稳妥地抓住时机，实现主动进攻中稳定运行的目标。 目标是让公司推行的LTC和IFS真正发挥作用。
抽调各业务部门干部到财务管理部门任职，加强金融机构业务建设，改变金融机构只苦不巧的简单顽固做法。 用任正非的话说，是给金融机构加点沙子，让它成为混凝土，而不是取代财务人员。 当然，跳槽的业务干部首先要通过会计考试。
将财务人员融入业务说起来容易做起来难。 具体路径有哪些，如何快速做到？
任正非为财务人员指出了三个方向：
方向一：参与项目管理
企业规模越大，财务人员的分工越细。 往往只能关注一小部分工作，很难纵览整个财务工作。 基层财务人员要想尽快掌握整体核算，最好的选择就是做项目财务。 一个项目相当于一个小企业的一个完整周期，全面且贴近业务。 经历了这样一个周期，财务人员就可以为转型为CFO奠定基础了。
方向2：参与业务分析
华为提倡商业分析而不是纯粹的财务分析。 财务分析必须立足实际，服务于业务部门，否则分析报告的作用就会受到限制。 具体来说，财务分析要利用财务数据挖掘其背后的经营原因，指出问题，寻找对策，落实责任，进行应有的评估。 这样，财务分析自然就突破了财务的范围，成为一个龙头项目。
方向3：参与预算预测
财务人员必须与业务人员不断沟通，得出务实的结论。 计划和预算之间有什么关系？ “计划是领导，制定计划的人必须懂业务。区域部门要设立计划、预算、会计部门，让懂业务的人带头。只有计划做好了，才能实现目标。”预算和会计有修订的依据。评估计划。” 计划是方向，预算是量化，核算是验证。 三者互相促进。 关键是制定计划的人必须了解业务。
金融对企业的支持已经从事后转向事前，预测是可以采取的措施。 准确的预测可以帮助企业做出正确的决策，可以优化企业的资源配置。 财务分析报告的结尾往往是对全年经营指标的预测。 预测准确与否，在某种程度上是检验财务分析有效性的标尺。
最后一点提示
作为中小企业的财务人员，如果想在较短的时间内熟悉公司的各项业务，这里有几点建议：
1. 查看更多
多观察，多了解。 有时其他人可能没有时间或不愿意一步步教你。 相反，你需要观察周围的人是如何做的，了解业务流程，并积累好的问题以便立即清楚地提出。 如果可以的话，多了解一下该公司之前的业务以及处理方式等，这才是重点！ 因为是真实的凭证和实际案例，而且是我们公司自己的业务，所以无论是业务类型还是办理方式都比书上真实得多~
2.多说话
新时代对财务人员的要求不仅仅是整天面对数据，更需要具备相应的沟通和沟通能力。
在收集成本数据时，会计人员需要与生产部门、物流部门打交道； 在发放报销制度时，需要与全公司的同事打交道，包括销售人员； 他们需要了解商业模式、利润来源和公司的运营情况。 总体流程要点...
财务人员必须与业务人员不断沟通，得出务实的结论。 因此，无论是本部门的同事，还是其他部门的同事，都可以更加频繁地相互了解，频繁地交流。 如果实在有不懂的地方，可以找人请教。
多与领导交谈。 一个大前提就是做好本职工作：做好本职工作，不断观察公司的业务运行情况，努力学习、工作，提高自己，在领导心目中树立积极的形象。 这时，向领导汇报自己的工作经历，偶尔提一下想法或者改进的建议，了解领导的想法，可以为自己的工作加分不少。
如果有能力，承担更多的责任，并向领导申请参与项目的机会。 这样，即使领导想要调换立场，领导也不会觉得太唐突。
3. 做得更多
你在纸上得到的东西很浅，但你知道你必须详细地做。 当你完成了自己的工作，参与了一定的项目，并取得了比较好的成绩，并且对自己的能力和经验有信心时，你可以尝试与领导沟通，申请调动。 接触不同的职位也有助于你更全面地了解公司的业务流程。
总结：熟悉并做好现有的工作，获得新的工作机会，进入新的业务。
正如华为现任总裁孟晚舟所说：
当我们的财务站在新的高度时，此刻的超越只是下一段旅程的开始。
开放工作边界，责任在哪里，我们就在哪里
开放管理边界，机会在哪里，我们就在哪里
开放组织边界，人才在哪里，我们就在哪里
打开思想边界，方法在哪里，我们就在哪里
打通能力边界，工匠在哪里，我们就在哪里
传统的金融服务不再是我们努力的目标。 那个驼背、弯腰、拿着水杯、戴着老花镜的会计职员，绝对不再是我们的形象代言人了。
金融组织与商业组织之间既相互独立又相互依存。
作为一名会计，读完这篇文章，我只想马上学起来。 可以吗？ 欢迎在本文下方留言，告诉我们你的看法。
©本文由 Talk整理发布。 第一批公众号有：《指尖会计》、《会计大叔》、《管理会计概论》。 出品：高顿新媒体内容中心。 会计师表示本文是经授权发表的。 转载请联系第一平台获得授权。
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